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Zehn Säulen der Führung in der Krise

Das Bild zeigt ein Team in einer Besprechung

Zehn Säulen der Führung in der Krise

Seit einigen Wochen bestimmt die COVID-19-Krise unseren (Arbeits-)Alltag. Nahezu alle Mitarbeiter befinden sich im Homeoffice, Besprechungen erfolgen zumeist digital, technische Lösungen zur Zusammenarbeit werden ausgerollt und sollen ohne Eingewöhnungszeit genutzt werden. Die damit verbundenen Herausforderungen bedürfen eines schnellen und konsequenten Umdenkens in der Führung und der Gestaltung der Zusammenarbeit. Führungskräfte sollen Teams digital führen, Teamatmosphäre schaffen, Mitarbeiter einarbeiten, Wohlergehen und Sicherheit gewährleisten sowie Produktivität sicherstellen – gute Führung hat dabei einen zentralen Stellenwert.

Wir möchten Ihnen nachfolgend die „Zehn Säulen der Führung in der Krise“ vorstellen, die Entscheidungsträgern der öffentlichen Verwaltung ein sicheres Tragwerk bieten, ihre Mitarbeiter auch im Krisenmodus zielgerichtet und verantwortungsvoll zu führen. Die „Zehn Säulen“ fußen auf unseren Beratungserfahrungen für Institutionen auf allen staatlichen Ebenen sowie relevanten wissenschaftlichen Erkenntnissen aus den Bereichen Führung in Krisenzeiten sowie digitale Transformation.

Bleiben Sie auch im Ausnahmezustand handlungsfähig: mit den Zehn Säulen der Führung in der Krise.

1. Selbstführung und Führungswille

Selbstführung und Eigenverantwortung sind der Ausgangspunkt für gute Führung. In Krisenzeiten und Veränderungsprozessen werden sie nochmals wichtiger. Einige Krisen kommen blitzartig, andere schleichend, so wie die sich über Wochen verstärkende COVID-19-Krise. Diese führte nicht unbedingt zu einem „Überforderungserleben“, doch sollten auch der latente Anstieg an Stress und Ängsten nicht unterschätzt werden. Selbstregulation und Selbstkontrolle sind daher nach wie vor essenzielle erste Schritte jeglicher Führungssituationen. Die Fähigkeit zur Selbstführung und das Wiederherstellen von Kontrolle über die eigene Wahrnehmung und Handlung sind die Voraussetzung für tragfähige, besonnene Entscheidungen in Krisensituationen.

Im Ausnahmezustand steigt nicht nur der Stress, sondern auch der Bedarf an Führung: Menschen suchen aktiv nach Orientierung und Sicherheit. Führungskräfte werden dabei zu Multiplikatoren von Emotionen. Ob Zuversicht oder Panik – Ihre innere Verfassung als Führungskraft und Ihr Auftreten werden einen Einfluss auf Ihr Team haben. Neben einem kontrollierten Inneren beinhaltet Selbstführung auch einen expliziten Entschluss: Machen Sie sich bewusst, dass Sie es jetzt sind, auf die bzw. den es ankommt. Sie führen!

2. Arbeitsfähigkeit im Team herstellen

Der zweite Pfeiler der Führung in der Krise ist die Herstellung der Arbeitsfähigkeit im Team: Nicht nur die Führungskraft selbst muss kontrolliert und leistungsfähig sein, sondern auch jedes einzelne Teammitglied. Ziel ist, Ordnung in das Chaos zu bringen und schnell ins effektive Handeln zurück zu kehren. Kommunizieren Sie Art und Umfang der Krise sowie Ihre Einschätzung der Situation. Bleiben Sie dabei transparent, aber zuversichtlich. Als Führungskraft obliegt es Ihnen, Qualität und Ausmaß der Krisensituation für Ihre Mitarbeiter zu definieren. Geben Sie Ihrem Team eine klare Vision bzw. ein Zielbild, worauf es in den nächsten Wochen ankommt und wohin die Reise gehen soll. Das motiviert, schweißt zusammen und gibt einen Orientierungsrahmen für eigenständige Entscheidungen Ihres Teams.

Reagieren Sie dabei auch auf die Sorgen und Nöte Ihrer Teammitglieder und pflegen Sie eine gute und vertrauensvolle Beziehung – sie sitzen buchstäblich alle im selben Boot, es kommt auf jede Hand an. Vernetzen Sie Mitarbeiter, damit diese sich gegenseitig unterstützen können.

Ein Notfallplan gibt erste wichtige Handlungsschritte vor und entlastet kognitiv – dadurch gewinnen Sie wertvolle Zeit! Falls Sie keinen Notfallplan besitzen, reflektieren Sie Ihre Erfahrung der letzten Wochen und leiten daraus einen generalisierbaren Aktionsplan ab, der sich spätestens bei der nächsten Krise bewähren wird und den Motor des Krisenbetriebs anlaufen lässt. Folgende Fragen bieten sich an:

  • Welche Kommunikationsstrukturen mussten dringend aufgebaut werden (intern und extern, Leitung und Mitarbeiter, Teams)?
  • Welche Prozesse (Entscheidungsfindung, Lösungssuche etc.) mussten angepasst, eingerichtet oder verkürzt werden?
  • Gab es Notfall-Teams? Welche Rollen waren wichtig, welche Funktionen lassen sich für andere Krisen ableiten? Welche Persönlichkeiten haben sich als besonnene Krisenhelfer herausgestellt?

Letztlich zählt hier all jenes Erfahrungswissen, welches in einer Krisensituation hilft, basale Abläufe zu initiieren und Handlungsfähigkeit wieder herzustellen. Zur Verdeutlichung folgt ein Beispiel aus dem Notfallplan eines Klinik-Chefarztes:

  • Team: Ausreichend qualifiziertes Personal sicherstellen, dem Team Mut und Zuversicht zusprechen.
  • Informationsbeschaffung: Was ist passiert, wie viele Personen, welche Art von Symptomen kommen auf die Klinik zu?
  • Infrastruktur einrichten: Umwidmung klassischer Patientenzimmer zu Intensivbetten, Bevorratung und Bestellung relevanter Materialien.
  • Kommunikation: Presse-Briefings für Medienvertreter einrichten.

Bei länger andauernden Krisen werden weitere Themen relevant:

  • finanzielle Stabilisierung und Absicherung
  • Personalabsicherung
  • Versorgung der Standorte bzw. Außenstellen
  • Aufrechterhaltung der kritischen Infrastruktur
  • Sicherung des staatlichen Auftrages
  • Sicherheit der Bürger

Tragen Sie Verantwortung in diesen Bereichen? Dann stellen Sie sicher, dass hier bereichsspezifische Notfallpläne erstellt werden. Sollte der Zustand mehrere Monate andauern, müssen sukzessive alle essenziellen Aktivitäten der Organisation abgebildet werden. Denken Sie dabei zuerst an die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter und die Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit. Im Verlauf sollten Sie auch Themen wie die Mitarbeitergewinnung durch ein angepasstes Recruiting oder das virtuelle Einarbeiten und das Einbinden von neuen Mitarbeitern in bestehende Teams angehen.

3. Den Meta-Blick bewahren

Die drohende Gefahr, an einem neuartigen Virus zu erkranken, stellt nur einen möglichen Krisenherd dar. Zahlreiche weitere sind zu erwarten. Ob kriminelle Aktivitäten rund um Corona-Hilfsleistungen oder der Mangel an digitaler Kommunikationsinfrastruktur: in Krisensituationen zeigen sich oft mehrere Brennpunkte kurz aufeinanderfolgend, die Vorkehrungen zur Bewältigung aller Krisenherde vereinnahmen Führungskräfte. Dabei ist es wahrscheinlich, dass Ihre Einheit oder Organisation nicht alleine von diesen Umständen betroffen ist und von anderen Akteueren je nach Interessenlage Rücken- oder Gegenwind für eigene Maßnahmen zu erwarten ist. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen fortwährend und erfordern ein kontinuierliches Anpassen der Krisenbewältigungsstrategie. Daher ist es für Führungskräfte unabdinglich, einen „Schritt zurück“ zu gehen um das „große Ganze“ zu betrachten – mit dem Meta-Blick, sozusagen.

Von der COVID-19-Krise betroffen sind insbesondere die Bereiche und Handlungsfelder Finanzen, Personal, Prozesse und Strukturen, Kommunikation sowie Infrastruktur. Außerhalb Ihrer Organisation befinden sich Institutionen mit ähnlichen Nöten und Zielen. Aktivieren oder schaffen Sie strategische Netzwerke zur Bewältigung der Situation – intern sowie extern. Integrieren Sie Sichtweisen und Interessen multidisziplinärer Experten sowie anderer Betroffener in Ihre Lösungen und generieren Sie damit Synergien!

4. Digitale Kommunikation verstehen

Die ungewohnte und teils gänzlich ungeübte Kommunikation mit einer digitalen Infrastruktur stellt auch Führungskräfte vor Herausforderungen. Schnell haben wir während der COVID-19-Krise bemerkt, dass digitale Kommunikation qualitativ und quantitativ anders verläuft, als wir es von der bisherigen, größtenteils analogen Kommunikation gewohnt waren. Einer der Angelpunkte ist dabei die Auswahl des richtigen Kommunikationskanals.

Grundsätzlich sollte sich das Mittel der Kommunikation stets nach dem Zweck und dem Informationsgehalt der zu transportierenden Nachricht richten. Digitale Kommunikationsmedien wie Chat-Programme, die klassische E-Mail oder Videotelefonie unterscheiden sich maßgeblich dadurch, dass sie Kommunikation unterschiedlich schnell ermöglichen (synchroner Austausch am Telefon bzw. asynchroner Austausch bei E-Mails) und diese Kommunikation mit unterschiedlicher Signalvielfalt (kurzer Text bei SMS bzw. Mimik und Stimme bei Videotelefonie) sowie mit unterschiedlicher Reichweite erlauben (wenige Ausgewählte bei Videokonferenz bzw. unbekannt viele via Twitter). Die Rangfolge nach absteigendem Informationsgehalt ist bei den gängigen Kommunikationsmitteln:

  1. Videotelefonie/-konferenz
  2. Telefongespräch/-konferenz
  3. E-Mail
  4. Chat
  5. SMS

Wählen Sie textbasierte Kommunikation für Einwegkommunikation, einfache Abfragen und simple Themen. Bei komplexeren Themen mit Diskussionsbedarf sollten Sie bevorzugt die Videotelefonie nutzen. Die textbasierte Kommunikation beinhaltet ein hohes Risiko für Missverständnisse, weil unmittelbare Verständnisfragen nicht möglich sind. Die Überlegung, was auf welche Art mit wem geteilt wird, ist in der digitalen Kommunikation also besonders bedeutsam. Auch hier gilt: klären Sie die gegenseitigen Erwartungen mit Ihren Teammitgliedern hinsichtlich der zu verwendenden Kommunikationsmittel und –normen ab!

5. Digitale Arbeitskultur etablieren

Auch bei der digitalen Arbeitskultur fungiert die Führungskraft als Vorbild für ihre Mitarbeiter. Versuchen Sie, einen bewussten Umgang mit den eigenen Ressourcen zu etablieren und strukturieren Sie Ihren Arbeitstag mit Pausen und festen Intervallen für Erholungs- und Arbeitszeiten. Berichten Sie in Teammeetings offen über Ihre Tagesstruktur und schaffen Sie damit eine nachhaltige Arbeitsweise, Klarheit und Vertrauen. Berücksichtigen Sie zudem die unterschiedlichen Lebensumstände Ihrer Teammitglieder im Homeoffice und legen Sie den Fokus auf die Arbeitsergebnisse, nicht die physische Anwesenheit.

Definieren Sie die Spielregeln mit Blick auf eine langfristig angelegte Produktivität und kommunizieren Sie der Krisensituation angemessene Erwartungen an Liefertreue, Kommunikation und Kollaboration. Machen Sie deutlich, ob sich die Entscheidungswege krisenbedingt ändern. Diese Form der Erwartungsklarheit reduziert Stress und schafft Handlungsräume.

Die im Zuge der COVID-19-Krise etablierte digitale Transformation unserer Arbeitswelt beraubt uns einer großen Anzahl an sozialen Interaktionsmöglichkeiten. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich Teammitglieder einsam oder nicht eingebunden fühlen, steigt unsichtbar. Dies hat auch negative Implikationen für die Organisation. Nutzen Sie deshalb präferiert Videokonferenzsysteme oder Telefone mit Bildfunktion, um die bei der Textkommunikation fehlenden nonverbalen Hinweise wie Intonation, Stimmhöhe und Geschwindigkeit zu transportieren. Dies schafft Nähe. Gleichzeitig bietet sich durch die geringere Kommunikationsschwelle der digitalen Medien auch die Möglichkeit, soziale Kontakte innerhalb der Abteilung oder der gesamten Organisation auszuweiten, beispielsweise in virtuellen Kaffeeküchen. Unterstützen Sie Ihr Team bei der internen und externen digitalen Vernetzung unter Einhaltung persönlicher und datenschutzkonformer Rechte und Pflichten.

Zur Steigerung der Motivation in längeren Phasen der digitalen Einzelarbeit helfen tägliche, kurze Austauschformate (sogenannte Standups, Daylies, Huddles, Jour Fixes), in denen jedes Teammitglied vorstellt, welche Aufgaben es sich vorgenommen hat und welche Unterstützung es benötigt. Gehen Sie als Führungskraft in die Vorbildfunktion: Planen Sie Ihr Tagwerk und präsentieren Sie dies im Team, und motivieren Sie Ihr Team, Ihnen dies gleich zu tun: Durch die Kommunikation in die Gruppe schaffen Sie Transparenz, gegenseitige Verbindlichkeit und Motivation.

6. Teamgeist stärken, Feedback-Kultur leben

Um den Teamgeist zu stärken und die Teammitglieder nachhaltig zu unterstützen, sollten die persönlichen Beziehungen in den Mittelpunkt gestellt werden. Setzen Sie dabei auf Transparenz, Partizipation und Vertrauen. Dies sind Schlüsselwerte, die einen nachhaltig positiven Einfluss auf Wohlbefinden und Produktivität Ihres Teams haben. Wenn Sie transparent mit der aktuellen Situation oder Ihren eigenen persönlichen Herausforderungen umgehen, Sie Ihr Team um dessen Sichtweise bei Problemstellungen bitten und sie Anteil haben lassen, wenn es darum geht, Lösungen für den eigenen Arbeitsbereich zu finden, können Sie Ihre Teamkultur weit über die momentane Krise hinaus beeinflussen.

Auch wenn die Technik hier viele Möglichkeiten bietet, sollten Sie dennoch nicht der Versuchung verfallen, die Arbeit Ihres Teams kontrollieren zu wollen – Vertrauen will gelebt werden, sonst macht es sich beidseitig rar. Gemeinsame, gelebte Werte sind kein „nettes Beiwerk“, sie bieten einen Orientierungsrahmen und befähigen so zur Handlungsautonomie, sie ordnen „das Chaos“, steigern das Wir-Gefühl und das gegenseitige Vertrauen.

Leben Sie als Führungskraft Werte wie Transparenz und Vertrauen vor, werden Sie lange über die Krisenzeit hinaus einen nachhaltigen Einfluss auf Ihre Wirkung als Führungskraft haben, der über Ihr Team hinausstrahlt.

Sie haben jetzt die Möglichkeit, eine Kultur zu etablieren, die Sie alle in der digitalen Welt erfolgreicher dastehen lässt. Nehmen Sie beispielsweise eine Feedback-Kultur – diese schafft nicht nur in der Krise den Überlebensvorteil. Sollten Sie noch keine offene Feedback-Kultur etabliert haben, ist spätestens jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen, hier die ersten Schritte zu nehmen. Lassen Sie sich bei Bedarf mit dieser durchaus anspruchsvollen Entwicklungsinvestition von internen oder externen Experten begleiten, um einen wertschätzenden Umgang mit Feedback zu etablieren – richtig angewandt können Sie damit nur gewinnen.

Denn ob in Krisen oder in der global vernetzten Gesellschaft – Perspektivenvielfalt ist nicht nur ein klarer Vorteil, es ist die absolute Voraussetzung, um in einem komplexen sozialen System kluge Entscheidungen schnell zu fällen. Vergessen Sie dabei nicht: Feedback (ganz so wie Vertrauen) ist keine Einbahnstraße: Vereinbaren Sie Feedbackregeln und seien Sie offen für die kritische Diskussion Ihrer Ideen durch Ihr Team. Gestehen Sie sich ebenso wie Ihrem Team Fehler zu und nutzen Sie das Feedback als willkommenen Anlass zur Reflexion und als Lerngelegenheit für das Team. Dies wird Ihre Autorität nicht schmälern, Ihren Einfluss dafür aber effektiv ausbauen.

7. Prioritäten und Entscheidungen anpassen

Sowohl für Ihr Team als auch für die Organisation Ihrer Arbeit ist es wichtig, ein permanentes Auge (Meta-Blick!) auf Ihr Arbeitsumfeld zu haben, um angemessen eine Re-Priorisierung von Aufgaben und Initiativen zu gewährleisten. Die Aktivitäten werden zum Teil stark vom Kontext vorgegeben, die Rahmenbedingungen können sich jedoch jederzeit und kurzfristig ändern.

Krisen sind oftmals geprägt von chaotischer Informationslage und der Notwendigkeit, dennoch schnell Entscheidungen von großer Tragweite zu treffen. Wir unterliegen oftmals der Fehleinschätzung, dass Dinge, die im Rückblick klar erscheinen, auch zum entsprechenden Zeitpunkt allen so deutlich waren. Dokumentieren Sie daher bei wichtigen Entscheidungen Ihre Entscheidungsgrundlagen bzw. den Wissensstand, der Ihnen zum Zeitpunkt der Entscheidung vorgelegen hat. Damit schützen Sie sich und Ihr Team vor unberechtigten Vorwürfen. Wenn nach überstandenen Krisensituationen Fakten offensichtlich werden, die Ihre Entscheidung kritisch aussehen lassen, können Sie Ihren zum Entscheidungszeitpunkt geringeren Informationsstand belegen. Darüber hinaus schaffen Sie eine objektive Grundlage für wichtige Lernprozesse und erhalten wertvolle Erkenntnisse für die Erstellung eines Notfallplans.

8. Eine Taskforce einrichten

In Krisenzeiten hat sich zudem bewährt, im Taskforce-Modus zu arbeiten. Richten Sie für klar definierte, wichtige Aufgaben ein hierarchie- und abteilungsübergreifendes Team ein, welches mit einem starken Mandat und losgelöst von zeitaufwendigen Abstimmungsprozessen konkrete Lösungen produzieren kann. Mit den richtigen Experten besetzt kann ein solches Gremium unbürokratisch Ergebnisse erzielen und darüber hinaus neue interne Netzwerke schaffen.

9. Weiterbildung und Förderung ermöglichen

Geben Sie Ihren Teammitgliedern mit geringerem Arbeitsaufkommen die Gelegenheit, sich durch Online-Seminare oder Coachings weiterzubilden. Die Zukunft der Weiterbildung liegt in der individuell gesteuerten Wahrnehmung von vielseitigen Bildungsangeboten, die den eigenen Interessen entgegenkommen. Niemand weiß, welche Fähigkeiten wir genau in 15 Jahren benötigen werden – Mitarbeiter, die gelernt haben, sich selbstgeführt und –motiviert weiterzubilden, werden Ihre zukünftigen Leistungsträger sein. Überlegen Sie auch, welche Hilfs- und Unterstützungsprojekte Sie mit diesen Teammitgliedern initiieren können. Im besten Fall haben diese Mitarbeiter bereits eigene Ideen und Vorschläge.

10. Zeit für Feedback und Reflexion nehmen

Auch in Krisenzeiten sollten wir uns die Zeit für Reflexion und Feedback sowie Konsolidierung der Erfahrungen der vergangenen Wochen nehmen, um ein klares Bild darüber zubekommen, was funktioniert und was nicht – insbesondere auch mit dem Blick, was sich lohnt, in Zukunft beibehalten zu werden. Sind Sie stabil im Krisenmodus unterwegs, nehmen Sie sich mit Ihren Teams die Zeit und fragen Sie:

Wie gut haben wir als Team zusammengearbeitet? Was hätten wir tun können, um mit Herausforderungen besser umgehen zu können? Welche Herausforderungen haben wir im Moment und welche stehen uns noch bevor? Was braucht jeder einzelne von uns und was kann jeder beitragen?

Nutzen Sie die Antworten, um eigene Meinungen und Entscheidungen zu hinterfragen. Überlegen Sie gemeinsam, welche Maßnahmen von Ihnen und vom Team umgesetzt werden können, um genannte Herausforderungen zu adressieren. Dieses Vorgehen wirkt sich nicht nur positiv auf die Entscheidungsqualität aus, sondern beeinflusst Teamkultur, Motivation, Vertrauen und damit nachhaltig die Teamresilienz.

Funktionierende und belastbare zwischenmenschliche Beziehungen von Führungskräften und ihren Teammitgliedern können in Krisenzeiten kaum überbewertet werden. Schaffen Sie für Ihr Team ein Umfeld, in dem Ideen und kritische Reflexion frei und wertschätzend vorgetragen werden können, räumen Sie sich und Ihren Mitarbeitern das Recht ein, zu experimentieren und dabei Fehler zu machen, die Sie alle als Lerngelegenheit nutzen können. Basiert Ihr Führungsverhalten auf Selbstreflexion, gegenseitigem Vertrauen und Transparenz, werden Sie zu jeder Zeit ein starkes Team bei sich wissen.

Gerne unterstützen wir Sie mit individueller Beratung und Webinaren zu digitaler Führung oder Führung in Krisenzeiten!

Yvonne Balzer

Yvonne Balzer Mitglied der Geschäftsleitung

+49 30 257679-193 Hamborner Str. 55 40472 Düsseldorf

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Marco Meißner Senior Consultant

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Die Seitenaufnahme eines Bücherstapels und geöffnetem Laptops.

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