Zehn Säulen der Führung in der Krise

Selbstführung und Eigenverantwortung sind der Ausgangspunkt für gute Führung. In Krisenzeiten und Veränderungsprozessen werden sie nochmals wichtiger. Einige Krisen kommen blitzartig, andere schleichend, so wie die sich über Wochen verstärkende COVID-19-Krise. Diese führte nicht unbedingt zu einem „Überforderungserleben“, doch sollten auch der latente Anstieg an Stress und Ängsten nicht unterschätzt werden. Selbstregulation und Selbstkontrolle sind daher nach wie vor essenzielle erste Schritte jeglicher Führungssituationen. Die Fähigkeit zur Selbstführung und das Wiederherstellen von Kontrolle über die eigene Wahrnehmung und Handlung sind wichtige Voraussetzungen für tragfähige und besonnene Entscheidungen in Krisensituationen.

Im Ausnahmezustand steigt nicht nur der Stress, sondern auch der Bedarf an Führung: Menschen suchen aktiv nach Orientierung und Sicherheit. Führungskräfte werden dabei zu Multiplikatoren von Emotionen. Ob Zuversicht oder Panik – Ihre innere Verfassung als Führungskraft und Ihr Auftreten werden einen Einfluss auf Ihr Team haben. Neben einem kontrollierten Inneren beinhaltet Selbstführung auch einen expliziten Entschluss: Machen Sie sich bewusst, dass Sie es jetzt sind, auf die bzw. den es ankommt. Sie führen!

Der zweite Pfeiler der Führung in der Krise ist die Herstellung der Arbeitsfähigkeit im Team: Nicht nur die Führungskraft selbst muss kontrolliert und leistungsfähig sein, sondern auch jedes einzelne Teammitglied. Ziel ist es, Ordnung in das Chaos zu bringen und schnell ins effektive Handeln zurückzukehren. Kommunizieren Sie Art und Umfang der Krise sowie Ihre Einschätzung der Situation. Bleiben Sie dabei transparent, aber zuversichtlich. Als Führungskraft obliegt es Ihnen, Qualität und Ausmaß der Krisensituation für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu definieren. Geben Sie Ihrem Team eine klare Vision bzw. ein Zielbild, worauf es in den nächsten Wochen ankommt und wohin die Reise gehen soll. Das motiviert, schweißt zusammen und gibt einen Orientierungsrahmen für eigenständige Entscheidungen Ihres Teams.

Reagieren Sie dabei auch auf die Sorgen und Nöte Ihrer Teammitglieder und pflegen Sie eine gute und vertrauensvolle Beziehung – Sie sitzen alle im selben Boot, es kommt auf jede Hand an. Vernetzen Sie Mitarbeitende, damit diese sich gegenseitig unterstützen können.

Ein Notfallplan gibt erste wichtige Handlungsschritte vor und entlastet kognitiv – dadurch gewinnen Sie wertvolle Zeit! Falls Sie keinen Notfallplan besitzen, reflektieren Sie Ihre Erfahrung der letzten Wochen und leiten daraus einen generalisierbaren Aktionsplan ab, der sich spätestens bei der nächsten Krise bewähren wird und den Motor des Krisenbetriebs anlaufen lässt. Folgende Fragen bieten sich an:

• Welche Kommunikationsstrukturen mussten dringend aufgebaut werden (intern und extern, Leitung und Mitarbeitende, Teams)?
• Welche Prozesse (Entscheidungsfindung, Lösungssuche etc.) mussten angepasst, eingerichtet oder verkürzt werden?
• Gab es Notfall-Teams? Welche Rollen waren wichtig, welche Funktionen lassen sich für andere Krisen ableiten? Welche Persönlichkeiten haben sich als besonnene Krisenhelfer bzw. Krisenhelferinnen herausgestellt?

Letztlich zählt hier all jenes Erfahrungswissen, das in einer Krisensituation hilft, basale Abläufe zu initiieren und Handlungsfähigkeit wiederherzustellen. Zur Verdeutlichung folgt ein Beispiel aus dem Notfallplan eines Klinik-Chefarztes:

• Team: ausreichend qualifiziertes Personal sicherstellen, dem Team Mut und Zuversicht zusprechen.
• Informationsbeschaffung: Was ist passiert, wie viele Personen, welche Art von Symptomen kommen auf die Klinik zu?
• Infrastruktur einrichten: Umwidmung von Betten im klassischen Krankenzimmer zu Intensivbetten, Bevorratung und Bestellung relevanter Materialien.
• Kommunikation: Presse-Briefings für Medienvertreter:innen einrichten.

Bei länger andauernden Krisen werden weitere Themen relevant:

• Finanzielle Stabilisierung und Absicherung
• Personalabsicherung
• Versorgung der Standorte bzw. Außenstellen
• Aufrechterhaltung der kritischen Infrastruktur
• Sicherung des staatlichen Auftrages
• Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger

Tragen Sie Verantwortung in diesen Bereichen? Dann stellen Sie sicher, dass hier bereichsspezifische Notfallpläne erstellt werden. Sollte der Zustand mehrere Monate andauern, müssen sukzessive alle essenziellen Aktivitäten der Organisation abgebildet werden. Denken Sie dabei zuerst an die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden und die Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit. Im weiteren Verlauf sollten Sie auch Themen wie die Personalgewinnung durch ein angepasstes Recruiting oder das virtuelle Einarbeiten und Einbinden von neuen Mitarbeitenden in bestehende Teams angehen.

Die ungewohnte und teils gänzlich ungeübte Kommunikation mit einer digitalen Infrastruktur stellt auch Führungskräfte vor Herausforderungen. Schnell haben wir während der COVID-19-Krise bemerkt, dass digitale Kommunikation qualitativ und quantitativ anders verläuft, als wir es von der bisherigen, größtenteils analogen Kommunikation gewohnt waren. Einer der Dreh- und Angelpunkte ist dabei die Auswahl des richtigen Kommunikationskanals.

Grundsätzlich sollte sich das Mittel der Kommunikation stets nach dem Zweck und dem Informationsgehalt der zu transportierenden Nachricht richten. Digitale Kommunikationsmedien wie Chat-Programme, die klassische E-Mail oder Videotelefonie unterscheiden sich maßgeblich dadurch, dass sie Kommunikation unterschiedlich schnell ermöglichen (synchroner Austausch am Telefon bzw. asynchroner Austausch bei E-Mails) und diese Kommunikation mit unterschiedlicher Signalvielfalt (kurzer Text bei SMS bzw. Mimik und Stimme bei Videotelefonie) sowie mit unterschiedlicher Reichweite erlauben (wenige Ausgewählte bei Videokonferenz bzw. unbekannt viele via Twitter). Die Rangfolge nach absteigendem Informationsgehalt ist bei den gängigen Kommunikationsmitteln:

1. Videotelefonie/-konferenz
2. Telefongespräch/-konferenz
3. E-Mail
4. Chat
5. SMS

Wählen Sie textbasierte Kommunikation für eine unilaterale Kommunikation, einfache Abfragen und simple Themen. Bei komplexeren Themen mit Diskussionsbedarf sollten Sie bevorzugt die Videotelefonie nutzen. Die textbasierte Kommunikation beinhaltet ein hohes Risiko für Missverständnisse, weil unmittelbare Verständnisfragen nicht möglich sind. Die Überlegung, was auf welche Art mit wem geteilt wird, ist in der digitalen Kommunikation also besonders bedeutsam. Auch hier gilt: Klären Sie die gegenseitigen Erwartungen mit Ihren Teammitgliedern hinsichtlich der zu verwendenden Kommunikationsmittel und –normen ab!

Auch bei der digitalen Arbeitskultur fungiert die Führungskraft als Vorbild für ihre Mitarbeitenden. Versuchen Sie, einen bewussten Umgang mit den eigenen Ressourcen zu etablieren und strukturieren Sie Ihren Arbeitstag mit Pausen und festen Intervallen für Erholungs- und Arbeitszeiten. Berichten Sie in Teammeetings offen über Ihre Tagesstruktur und schaffen Sie damit eine nachhaltige Arbeitsweise, Klarheit und Vertrauen. Berücksichtigen Sie zudem die unterschiedlichen Lebensumstände Ihrer Teammitglieder im Homeoffice und legen Sie den Fokus auf die Arbeitsergebnisse, nicht die physische Anwesenheit.

Definieren Sie die Spielregeln mit Blick auf eine langfristig angelegte Produktivität und kommunizieren Sie in der Krisensituation angemessene Erwartungen an Liefertreue, Kommunikation und Kollaboration. Machen Sie deutlich, ob sich die Entscheidungswege krisenbedingt ändern. Diese Form der Erwartungsklarheit reduziert Stress und schafft Handlungsräume.

Die im Zuge der COVID-19-Krise etablierte digitale Transformation unserer Arbeitswelt beraubt uns einer großen Anzahl an sozialen Interaktionsmöglichkeiten. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich Teammitglieder einsam oder nicht eingebunden fühlen, steigt unsichtbar. Dies hat auch negative Implikationen für die Organisation. Nutzen Sie deshalb bevorzugt Videokonferenzsysteme oder Telefone mit Bildfunktion, um die bei der Textkommunikation fehlenden nonverbalen Hinweise wie Intonation, Stimmhöhe und Geschwindigkeit zu transportieren. Dies schafft Nähe. Gleichzeitig bietet sich durch die geringere Kommunikationsschwelle der digitalen Medien auch die Möglichkeit, soziale Kontakte innerhalb der Abteilung oder der gesamten Organisation auszuweiten, beispielsweise in virtuellen Kaffeeküchen. Unterstützen Sie Ihr Team bei der internen und externen digitalen Vernetzung unter Einhaltung persönlicher und datenschutzkonformer Rechte und Pflichten.

Zur Steigerung der Motivation in längeren Phasen der digitalen Einzelarbeit helfen tägliche, kurze Austauschformate (sogenannte Standups, Daylies, Huddles, Jours fixes), in denen jedes Teammitglied vorstellt, welche Aufgaben es sich vorgenommen hat und welche Unterstützung es benötigt. Seien Sie als Führungskraft Vorbild für Ihr Team: Planen Sie Ihr Tagwerk, präsentieren Sie dies beim virtuellen Meeting und motivieren Sie Ihr Team, es Ihnen gleichzutun: Durch die Kommunikation in die Gruppe schaffen Sie Transparenz, gegenseitige Verbindlichkeit und Motivation.

Sowohl für Ihr Team als auch für die Organisation Ihrer Arbeit ist es wichtig, ein permanentes Auge (Meta-Blick!) auf Ihr Arbeitsumfeld zu haben, um angemessen eine Re-Priorisierung von Aufgaben und Initiativen zu gewährleisten. Die Aktivitäten werden zum Teil stark vom Kontext vorgegeben, die Rahmenbedingungen können sich jedoch jederzeit und kurzfristig ändern.

Krisen sind oftmals geprägt von einer chaotischen Informationslage und der Notwendigkeit, dennoch schnell Entscheidungen von großer Tragweite zu treffen. Wir unterliegen oftmals der Fehleinschätzung, dass Dinge, die im Rückblick klar erscheinen, auch zum entsprechenden Zeitpunkt allen so deutlich waren. Dokumentieren Sie daher bei wichtigen Entscheidungen Ihre Entscheidungsgrundlagen bzw. den Wissensstand, der Ihnen zum Zeitpunkt der Entscheidung vorgelegen hat. Damit schützen Sie sich und Ihr Team vor unberechtigten Vorwürfen. Wenn nach überstandenen Krisensituationen die Fakten offensichtlich werden, die Ihre Entscheidung kritisch aussehen lassen, können Sie Ihren zum Entscheidungszeitpunkt geringeren Informationsstand belegen. Darüber hinaus schaffen Sie eine objektive Grundlage für wichtige Lernprozesse und erhalten wertvolle Erkenntnisse für die Erstellung eines Notfallplans.

In Krisenzeiten hat sich zudem bewährt, im Taskforce-Modus zu arbeiten. Richten Sie für klar definierte, wichtige Aufgaben ein hierarchie- und abteilungsübergreifendes Team ein, das mit einem starken Mandat und losgelöst von zeitaufwendigen Abstimmungsprozessen konkrete Lösungen produzieren kann. Mit den richtigen Fachleuten besetzt kann ein solches Gremium unbürokratisch Ergebnisse erzielen und darüber hinaus neue interne Netzwerke schaffen.

Auch in Krisenzeiten sollten wir uns die Zeit für Reflexion und Feedback sowie Konsolidierung der Erfahrungen der vergangenen Wochen nehmen, um ein klares Bild davon zu bekommen, was funktioniert und was nicht – insbesondere auch im Hinblick darauf, was sich lohnt, in Zukunft beibehalten zu werden. Sind Sie stabil im Krisenmodus unterwegs, nehmen Sie sich mit Ihren Teams die Zeit und fragen Sie:

Wie gut haben wir als Team zusammengearbeitet? Was hätten wir tun können, um mit Herausforderungen besser umgehen zu können? Welche Herausforderungen haben wir im Moment und welche stehen uns noch bevor? Was braucht jeder und jede Einzelne von uns und was können die Teammitglieder jeweils zur Verbesserung der Situation beitragen?

Nutzen Sie die Antworten, um eigene Meinungen und Entscheidungen zu hinterfragen. Überlegen Sie gemeinsam, welche Maßnahmen von Ihnen und welche von Ihrem Team umgesetzt werden können, um genannte Herausforderungen zu adressieren. Dieses Vorgehen wirkt sich nicht nur positiv auf die Entscheidungsqualität aus, sondern beeinflusst Teamkultur, Motivation, Vertrauen und damit nachhaltig die Teamresilienz.

Funktionierende und belastbare Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern können in Krisenzeiten kaum überbewertet werden. Schaffen Sie für Ihr Team ein Umfeld, in dem Ideen und kritische Reflexion frei und wertschätzend vorgetragen werden können, räumen Sie sich und Ihren Mitarbeitenden das Recht ein, zu experimentieren und dabei Fehler zu machen, die Sie alle als Lerngelegenheit nutzen können. Basiert Ihr Führungsverhalten auf Selbstreflexion, gegenseitigem Vertrauen und Transparenz werden Sie zu jeder Zeit ein starkes Team an Ihrer Seite wissen.

Gerne unterstützen wir Sie mit individueller Beratung und Webinaren zu digitaler Führung oder Führung in Krisenzeiten!