Innovatives Lernen

Neues Lernen, agiles Lernen oder Lernen 4.0? Neue Ideen für die Verwaltung von morgen

Die Rahmenbedingungen für staatliches Handeln sind in den vergangenen Jahren herausfordernder und komplexer geworden. So bedeutet etwa das im Koalitionsvertrag der Bundesregierung formulierte Ziel einer digitalen Verwaltung insbesondere für die Beschäftigten, sich neue und weitere Kompetenzen anzueignen. Auch vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels in der öffentlichen Verwaltung schlägt die Bundesregierung daher eine Personal- und Weiterbildungsoffensive vor, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Präsenz des Themas „Berufliche Weiterbildung“ zeigt, dass das Lernen in und für Organisationen hochaktuell ist. Dabei werden auch informelle Arten des Lernens und die Weitergabe organisationalen Wissens immer wichtiger.

Ob Lernstrategie, -kultur oder -transfer:

Verantwortliche der öffentlichen Hand haben ein großes Interesse daran, ihre Mitarbeitenden in Zeiten beständiger Transformation und Disruption aktiv zu begleiten. Die PD kann dies fachlich unterstützen. Darüber hinaus bieten wir unseren Gesellschaftern mit unserem Netzwerk Innovatives Lernen für die öffentliche Verwaltung die Möglichkeit zum Austausch und möchten diesem Thema dadurch eine größere Sichtbarkeit verleihen.

Quellen

Koalitionsvertrag 2021–2025 zwischen der Sozialdemokratischen Partei Deutschlands (SPD), BÜNDNIS 90 / DIE GRÜNEN und den Freien Demokraten (FDP), KoaV 2021–2025, S. 15, zuletzt abgerufen am: 14.03.2023.

Eckpunktepapier der Bundesregierung zur Personal- und Weiterbildungsoffensive, 20/3062, 26.07.2023, zuletzt abgerufen am: 22.03.2023.

Um die Transformation der Verwaltung zu steuern, brauchen Mitarbeitende neue Kompetenzen

Die Beschäftigten im öffentlichen Dienst sehen sich mit gestiegenen externen und internen Anforderungen konfrontiert. Neben einer immer komplexeren Arbeitswelt, geprägt von der fortschreitenden Digitalisierung, dem demografischen Wandel, einem sich beschleunigenden Wissenszuwachs und steigenden Nachhaltigkeitserfordernissen – um nur einige Transformationsfelder zu nennen – steigen auch die Ansprüche der Öffentlichkeit an eine effizientere Verwaltung.

Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen erwarten mittlerweile, dass Behördentermine zeitnah vergeben und die Bearbeitung von Anträgen zügig erfolgt und sich nicht über mehrere Wochen oder gar Monate hinzieht.

Externe Einflussfaktoren auf die öffentliche Verwaltung — © PD - Berater der öffentlichen Hand GmbH

Diese Erwartungen beeinflussen den Wandel der öffentlichen Verwaltung, insbesondere, was ihre immer bedeutender werdende Rolle als Dienstleisterin oder Auftraggeberin anbetrifft. Um mit diesen Transformationen Schritt halten – oder besser: um diese gezielt steuern – zu können, müssen sich die Mitarbeitenden in Behörden und öffentlichen Organisationen im Rahmen eines kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozesses fortlaufend neues Wissen und neue Kompetenzen aneignen. Die individuelle, teambezogene und organisationale Lernfähigkeit der Beschäftigten ist ein entscheidender Faktor für die Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung.

Die Einführung innovativer Lernkonzepte in der öffentlichen Verwaltung stößt auf Hemmnisse

Für die erfolgreiche Bewältigung aktueller und zukünftiger Herausforderungen sind lebensbegleitendes Lernen und Lernkompetenz essenziell. Dennoch steht die Einführung von Konzepten, die einen kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess fördern (Learning & Development) insbesondere im öffentlichen Sektor vor vielfältigen Herausforderungen:

		Die häufig in öffentlichen Verwaltungen zu beobachtenden, nicht-agilen Organisationsstrukturen reduzieren die Wissensgeschwindigkeit (Aufnahme, Aufbau und Zirkulation von Wissen innerhalb der Organisation) und verringern die Adaption von lernendenzentrierten Methoden und Praktiken. Eine starke Formalisierung von Laufbahnen steht im Widerspruch zum lebensbegleitenden Lernen und ein dynamischer Aufbau von „Microcredentials“ (modularisierten Lernpfaden mit niedrigschwelligen Qualifikationsnachweisen) wird nicht als gleichwertig angesehen.

		Innovationspotenziale können nicht ausgeschöpft werden, wenn es Schranken zwischen den privaten und öffentlichen Bereichen gibt. Dies zeigt sich schon beim „Schlüssel“ zum Lernen: Der rasant wachsende Markt für Lerntechnologien (z. B. Lernmanagementsysteme, Learning-Experience-Plattformen oder Authoring Tools) bleibt dem öffentlichen Sektor bis auf wenige Ausnahmen weitestgehend verschlossen – nicht nur aufgrund aufwendiger Vergabeverfahren, sondern in erster Linie durch fehlende Zugänge und Kooperationen zwischen privaten und öffentlichen Akteuren.

		Häufig fehlt eine ganzheitliche Betrachtung und koordinierte Steuerung innovativer Lernformate. Dadurch droht der Verlust eines pandemiebedingten Innovationssprungs: Im öffentlichen Dienst ist der Anteil digitaler Lernformate zwischen 2019 und 2021 von 5 auf 65 Prozent gestiegen.

		Durch eine komplexe Stakeholderstruktur im Kontext öffentlicher Weiterbildung und systemische Lücken im Bereich Organisations- und Personalentwicklung werden Potenziale etwa im Bereich Learning Analytics nicht ausgeschöpft. Dies erschwert eine datengestützte Steuerung des Lernengagements und -transfers.

		Die (Daten-)Lage öffentlicher Lernfunktionen ist nicht zufriedenstellend. Dies belegen Studien wie Die lernende Verwaltung (2021) sowie der aktuelle Bildungsbericht (2022). Dies steht in deutlichem Kontrast zu der wachsenden Erkenntnis von Entscheidungsträgerinnen und -trägern im öffentlichen Sektor, dass lebenslanges bzw. lebensbegleitendes Lernen insbesondere in Bezug auf die fortschreitende Digitalisierung immer relevanter wird.

Quellen

Stifterverband, McKinsey: Die lernende Verwaltung. Fort- und Weiterbildung als Schlüssel zur Modernisierung, 2021, zuletzt abgerufen am 24.05.2023.

Nationaler Bildungsbericht: Bildung in Deutschland 2022. Ein indikatorengestützter Bericht mit einer Analyse zum Bildungspersonal, S. 224 ff., 2022, zuletzt abgerufen am: 24.05.2023.

Vom „Lernen in der Organisation“ hin zu einer ganzheitlich „Lernenden Organisation“

Von dem bislang üblichen „Lernen in der Organisation“, bei dem das „Lernen“ in Form klassischer Fortbildungen – losgelöst von den Arbeitsprozessen – stattfindet, unterscheidet sich die „Lernende Organisation“ durch den reflektierten, ganzheitlichen Blick auf die Organisationsebene. Peter M. Senge, Vordenker des Konzepts der „Lernenden Organisation“, hat fünf Disziplinen zur Stärkung der Lernfähigkeit und allgemeinen Organisationsintelligenz formuliert:

Individuelles Wachstum: Gleichgewicht zwischen zukunftsorientiertem Streben nach Entwicklung und wiederkehrender Reflexion (lebenslanger Prozess)
Mentale Modelle: Innere Logik von Wahrnehmungs- und Erklärungsvernetzungen mit der Fähigkeit, das Denken fortlaufend zu hinterfragen
Gemeinsame Vision: Schnittmengen vieler persönlicher Visionen und „das Ruder, das den Lernprozess auf dem richtigen Kurs hält“Lernen im Team: Schlüssel zur Synergienutzung innerhalb der Teams
Denken in Systemen: Bewusstsein und Bereitschaft zum ganzheitlichen Denken

© PD-Darstellung auf der Basis von Senge 2011

Um das Zielbild der Lernenden Organisation zu erreichen, schlagen wir die Umsetzung der folgenden Maßnahmen vor:

Dezidierte Unterstützung des persönlichen und fachlichen Entwicklungsprozesses durch die Führungskraft (z. B. im Rahmen von Jahresgesprächen sowie im kontinuierlichen, nicht-formalisierten Diskurs),
Sensibilisierung für die Notwendigkeit von Lernspielräumen,
Bereitstellen innovativer, informeller und formalisierter, individuell erfahrbarer und ausgestaltbarer Lernangebote.
Über aktuelle und akute Bedarfslagen hinaus sollten auch potenzielle Entwicklungen im Fokus der Lernfunktion stehen. Das heißt: Mitarbeitende sollten nicht nur für derzeitige Rollen qualifiziert, sondern auch auf zukünftige Aufgaben vorbereitet werden – Stichworte hier: Reskilling (im weitesten Sinne Erlernen neuer Kompetenzen) und Upskilling (Qualifizierung für höhere Rolle

Neudenken der Strukturen der Zusammenarbeit und Aufbrechen des „Silo-Denkens“ auf Führungsebene,
Offenheit für innovative Lernformate und für neue Ideen zur Umsetzung eines bedarfsorientierten, innovativen Lernangebots im Bereich der Personalentwicklung,
intelligente Vorausschau im Sinne eines „Trendscoutings“ hinsichtlich neuer Lerninhalte und -formate.

Die Ausrichtung der Lernstrategie auf die Ziele der Organisationsstrategie und deren Umsetzung im Handlungsfeld Lernen muss integraler Bestandteil der Gesamtstrategie einer jeden Organisation sein. Neben visionären Leitbildern sind messbare Maßnahmen und Ergebnisse unabdingbar, um Erfahrungen in Form von Retrospektiven, Lessons Learned oder weiteren Maßnahmen als Organisationswissen zu teilen und zu verstetigen.

Der Stellenwert des Lernens wird durch Organisationseinheiten und -rollen – zum Beispiel Fortbildungsboards – sowie Vorbilder sichtbar. Lernen wird zur „Chefsache“ erklärt. Direkte Führungskräfte unterstützen die Mitarbeitenden als Lerncoaches und agieren darüber hinaus als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren der organisationalen Lernkultur. Dabei nehmen sie ihre Teams mit und handeln vorbildhaft als Transformationsgestalter:innen. Auch dem Fortbildungsbereich eröffnen sich dadurch neue Rollen – als „Lernbotschafter:innen“ in ihren Organisationen machen sie Initiativen sichtbar und verhelfen ihnen durch methodisches Know-how zu neuen, besseren Iterationen für die gesamte Organisation.

Gegenseitige Abhängigkeiten und Systemzusammenhänge in der Organisation erkennen und für die (Lern-)Infrastruktur nutzbar machen. So könnten beispielsweise die Anforderungen an einen Kompetenzaufbau im Hinblick auf die Digital Governance als relevant für die gesamte Organisation identifiziert und ein entsprechendes Lernangebot zur Verfügung gestellt werden.

Quellen

Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart 2011 (Senge 2011).

(Digitales) Lernen als Erfolgsfaktor für Organisationen

Zur erfolgreichen Umsetzung organisationaler Weiterbildungsstrategien sind „Digitale Lernplattformen“ hervorragend geeignet – und zwar in vielerlei Hinsicht:

Es lassen sich zahlreiche Quick-Wins im Sinne von Blended-Learning-Strategien erzielen.
Die Verschlankung und Automatisierung von Prozessen führt zu spürbarer Entlastung der Organisation.
„Private“ Digitalkompetenzen können auch im Arbeitsalltag genutzt werden. Das reicht von der Zusammenarbeit in digitalen Umfeldern bis hin zu von den Beschäftigten selbst erstellten (Lern-)Materialien (Employee Created Content). Dies ist ein wichtiger Wirkhebel für erfolgreiches Wissensmanagement und eine effiziente Steuerung des Lernengagements.
Insgesamt fördern digitale Lernaktivitäten auch die Digitalfitness einer Organisation.

Erfahren Sie auf der Seite Digitale Lernplattformen, welchen Mehrwert die Einführung von Lern- und Contentmanagementsystemen (LCMS) für Sie und Ihre Organisation hat – und sprechen Sie uns bei Interesse und Fragen gerne jederzeit an.