OKR (Objectives and Key Results) ist als Management-Methode besonders in Technologieunternehmen oder Start-ups im Einsatz. Dabei werden qualitative Ziele („Objectives“) einer Organisation mit messbaren Kernergebnissen („Key Results“) hinterlegt. Eine Priorisierung der Ziele sowie deren ständige Überprüfung sorgt für effizientere Steuerung in einer sich schnell verändernden Umwelt.
Kann auch der öffentliche Sektor von OKR profitieren? Und wenn ja, wo und wie kann der Ansatz optimal genutzt werden?
Der Koalitionsvertrag der neuen Bundesregierung ist mit zahlreichen Vorhaben gestartet, die schnelleres Handeln, veränderte Managementsysteme und eine tiefgreifende strategische Transformation auf allen Verwaltungsebenen und in deren Umfeld erfordern. Hier stellt sich die Frage, wie diese Veränderungen konsequent umgesetzt werden können, so dass der Staat auch im viel zitierten VUCA-Umfeld (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity = Schwankung, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) souverän agieren kann.
Insbesondere Technologieunternehmen und agil geführte Organisationen steuern ihre Strategie nach der so genannten „OKR“-Logik, um sich schnell an Veränderungen, Disruption und Geschwindigkeit anpassen zu können. Das „O“ steht hierbei für Objectives, also Ziele, das „KR“ für Key Results – zentrale, zu einem Ziel gehörende Ergebnisse.
Trotz einer breiten Anwendung von OKR in der Privatwirtschaft, ist ein Transfer in den öffentlichen Sektor bisher nur in Einzelfällen erfolgt. Wir diskutieren im Folgenden, unter welchen Bedingungen auch der öffentliche Sektor von OKR profitieren kann.
Die Grundlogik von OKR ist bewusste Fokussierung und Vereinfachung: Qualitative Ziele (Objectives) werden mit messbaren Kernergebnissen (Key Results) hinterlegt. Sowohl die Anzahl der Objectives als auch der Key Results wird dabei bewusst begrenzt. Idealtypisch ist eine 3-×-3-Logik. Das heißt, für einen definierten Zeitraum sollten nicht mehr als drei Objectives mit je drei Key Results festgehalten werden.
Der OKR-Prozess umfasst regelmäßige Integrationsrunden, Treffen zur Formulierung und Abstimmung der Ziele und Ergebnisse, meist zum Jahresauftakt mit Fokus auf den Zielen einer Hausleitung. Im Anschluss wird die Zielerreichung quartalsweise in Retrospektiven gemeinsam betrachtet und überprüft. Der Teilnehmendenkreis kann zunächst klein gehalten werden (Leitungsebene) und dann durch die Hierarchieebenen eines Hauses „kaskadieren“ oder bewusst direkt breit gefasst sein (Klausur aller Führungskräfte, Mitarbeitendenversammlung o.ä.).
Zwischen den Quartalsrunden werden OKRs regelmäßig diskutiert und in der Teamführung genutzt. Durch die regelmäßige Befassung mit Zielen, Kernresultaten und aktueller Wirkung der Arbeit funktionieren OKR besonders gut in selbstgesteuerten Teams. OKR folgt damit der Logik von „FAST“-Zielformulierungen im Gegensatz zu klassischen „SMART“-Ansätzen und ist sowohl mit selbst-steuernden, agilen Teams als auch mit klassischer Teamsteuerung kompatibel. Operativ kann die OKR-Nutzung im Alltag gut in agile Arbeitsweisen eingebettet und mittels Werkzeugen wie Kanban strukturiert werden. Bei Kanban handelt es sich um ein Rahmenwerk, das u.a. für die effiziente Abarbeitung von Aufgaben, häufig Synomym mit einem Teamboard zur Aufgabenübersicht gebraucht wird. Kanban entstammt ursprünglich der Automobilproduktion und dient dem Management des „work in progress“ und der klaren Sicht auf anstehende und erfüllte Aufgaben, beispielsweise eines Teams.
OKRs können somit eine strategische Ausrichtung bis in operative Teams, die „Arbeitsebene“, tragen und herunterbrechen. OKRs können gleichzeitig aber auch „horizontal“ (zwischen Teams) oder „Bottom-up“ (aus Teams heraus in Richtung der Leitung) entstehen.
Die Logik von OKR ist immer dieselbe – von der Hausleitung bis zur Arbeitsebene: Nicht alles kann man schaffen und nicht alles ist gleich wichtig. OKR hilft demnach dabei, die wichtigsten Themen zu identifizieren, zu verschriftlichten und eindeutig messbar zu machen, im Regelfall zu quantifizieren und terminieren. KR unterscheiden sich von Key Performance Indicators (KPI) oder reinen Kennzahlen, indem sie über das zugehörige „O“ kontextualisiert werden. „80 Prozent unserer Geschäftsvorgänge mit Dokumentenbearbeitung schließen wir innerhalb eines Arbeitstages ab“ ist beispielsweise für sich stehend noch wenig aussagekräftig. Über ein zugehöriges Objective, wie „Bis Ende des Jahres schließen wir Service-Vorgänge doppelt so schnell ab wie heute“, bekommt es einen Bezugspunkt (Warum arbeite ich überhaupt an einem Ergebnis, gemessen durch eine oder mehrere Kennzahlen?). Einem Key Result können auch KPI zugrunde liegen, hier beispielsweise „Durchlaufzeit Dokumente (je Prozessschritt)“ oder „Abgeschlossene Bearbeitungsvorgänge je Stunde“. In jedem Fall gilt es, das „key“ ernst zu nehmen: Es geht um die wichtigsten Punkte, nicht um Vollständigkeit.
OKR ist damit aber keine „To-Do-Liste“ – sowohl hinsichtlich des höheren Abstraktionsgrades (Ziele und Ergebnisse anstatt Aktivitäten) als auch indem Themen, die nicht akut im Fokus stehen, zurückgestellt werden.
© PD - Berater der öffentlichen Hand GmbH
Eine Kernaussage der Pareto-Regel ist, dass meist wenige, besonders zentrale Gründe („20%“) für eine große Mehrzahl der Konsequenzen („80%“) verantwortlich sind.
OKR bietet auf den ersten Blick eine passgenaue Methodik für aktuelle Herausforderungen strategischer Steuerung im öffentlichen Umfeld, unter anderem:
International nutzen beispielsweise Teile der britischen und US-amerikanischen Verwaltung OKR. In der deutschen Verwaltung und in verwaltungsnahen Kontexten sind es – in unterschiedlichen Nutzungs- und Reifegraden – unter anderem der Cyber Innovation Hub der Bundeswehr, das Auswärtige Amt, DigitalService und Work4Germany oder die Landesverkehrszentrale NRW. Die letztgenannte wird dabei von der PD begleitet. Auch innerhalb der PD findet der Ansatz Anwendung.
Mit der Anstalt für Kommunale Datenverarbeitung Bayern AöR (AKDB) und der Nationalen Organisation Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnologie GmbH (NOW GmbH) hat die PD zwei weitere Organisationen zur der Anwendung der OKR-Methode beraten. Erfahrungswerte einer Nutzung von OKR im öffentlichen Sektor werden im Folgenden herausgearbeitet.
Die NOW GmbH ist eine Programmgesellschaft des Bundes für nachhaltige Technologien mit Schwerpunkt im Sektor Mobilität. Durch die drängende Notwendigkeit für wirksamen Klimaschutz nehmen die inhaltlichen Aufgaben in diesem Bereich immer mehr zu. Folglich wird auch die NOW als Organisation immer größer und komplexer. Ursprünglich gegründet zur Entwicklung der Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnologie verfolgt die NOW unter ihrem Dach inzwischen diverse technologische Ansätze vor allem für die klimafreundliche Mobilität, ist also qua Auftrag „technologieoffen“.
Für passgenaue Förderprogramme vernetzt die NOW Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Verwaltung. Vor dem Hintergrund ambitionierter – auch politischer – Vorgaben, beispielsweise zur Erreichung klima- und industriepolitische Ziele, sind die strategischen und operativen Herausforderungen gewaltig. In diesem Kontext sollen unter anderem die strukturellen Rahmenbedingungen für 15 Millionen zugelassene Elektroautos bis 2030 geschaffen werden.
© PD - Berater der öffentlichen Hand GmbH
Der notwendige strategische, organisatorische und wertebezogene Transformationsprozess wird seit Ende 2020 im Auftrag des Bundesministeriums für Digitales und Verkehr (BMDV) von der PD begleitet und seitens der NOW-Geschäftsführung vorangetrieben.
Kurt-Christoph von Knobelsdorff
Kurt-Christoph von Knobelsdorff, Geschäftsführer und Sprecher der NOW GmbH, über die Erarbeitung neuer Routinen und erste Erfahrungen beim Einsatz von Objectives and Key Results.
Herr von Knobelsdorff, warum haben Sie OKR als Steuerungsmethodik ausgewählt?
Kurt-Christoph von Knobelsdorff: Im Kern wegen unseres starken Wachstums. Zu steuern, indem einfach alle einmal zusammenkommen, funktioniert bei unserer Größe und mit Blick auf die künftige Entwicklung nicht mehr. Wir haben daher einen Steuerungsansatz gesucht, mit dem wir auch bei weiterem Wachstum handlungsfähig bleiben. Wir wollten Themensilos aufbrechen und als Wissensorganisation stärker bereichsübergreifend zusammenarbeiten. Dafür hat sich OKR klar angeboten.
Welche konkreten Elemente von OKR helfen Ihnen für die Führung und Steuerung?
Kurt-Christoph von Knobelsdorff: Der Charme besteht in objektiv messbaren Zielen und Ergebnissen. Die klare Struktur von OKR und die regelmäßige Auseinandersetzung mit der Zielerreichung helfen, diese nicht aus dem Blick zu verlieren und nötigenfalls umzusteuern. Und man ist gezwungen, nach rechts und links in andere Bereiche der Organisation zu schauen.
Welche Erfahrungen mit OKR konnten Sie bislang sammeln?
Kurt-Christoph von Knobelsdorff: Es ist nicht in allen Teilbereichen einfach zu definieren und vor allem zu messen, welche konkreten Entwicklungsziele und Ergebnisse sich aus unserem Auftrag ergeben. Als Geschäftsführer Ansprüche an das gesamte Unternehmen zu formulieren, die dann auch den einzelnen Bereiche Richtung geben und dort aufgegriffen werden können, war zunächst auch persönlich herausfordernd. Für die Mitarbeitenden hat es zudem Mehrarbeit bedeutet, OKR parallel zum Tagesgeschäft einzuführen. Auch braucht es Zeit, bis OKR in einem bestehenden System, das nicht immer zur neuen Steuerungslogik passt, zur Routine wird.
Was macht die Nutzung des Ansatzes mit Ihnen und Ihren Mitarbeitenden?
Kurt-Christoph von Knobelsdorff: Ich habe von Anfang an eine große Akzeptanz wahrgenommen. Der Mehrwert ist schnell deutlich geworden. Bereits bei der Zielformulierung und Abstimmung im Rahmen des ersten OKR-Zyklus hatten wir eine Reihe von Aha-Momenten – wir haben sowohl ganz neue Erkenntnisse gewonnen als auch Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Bereichen schneller erkannt. Ich sehe künftig auch echte Vorteile für unsere Auftraggeber. Das Ministerium kann potenziell stärker in einen Zieldialog mit der NOW treten und uns noch flexibler steuern.
Was hätten Sie im Rückblick gerne vor der OKR-Einführung gewusst?
Kurt-Christoph von Knobelsdorff: Einige strukturelle Rahmenbedingungen, die wir nun schaffen, hätte man sicherlich früher etablieren können. Dazu gehört die Einführung von OKR-Mastern, also geschulten Mitarbeitenden, die OKR in den Bereichen federführend betreuen. Auch eine OKR-Software kann helfen. Wir haben mit digitalen Whiteboards begonnen und wollen uns hier weiter professionalisieren.
Die Anstalt für Kommunale Datenverarbeitung Bayern AöR ist seit 1971 als öffentliche IT‑Dienstleisterin in Trägerschaft der vier kommunalen Spitzenverbände in Bayern (Landkreistag, Städtetag, Bezirketag und Gemeindetag) tätig und entwickelt mit mehr 1.100 Mitarbeitenden Lösungen für die Digitalisierung von Kommunen und öffentlichen Einrichtungen. Zu den Kunden der AKDB gehören über 4.700 Kommunen, Landkreise, Bezirke sowie öffentliche Institutionen und der Bund.
Die AKDB war bislang von der strategischen Ambition geleitet, die „1. Wahl“ für die Kommunen in Bayern zu sein. Diese wurde in den Jahren 2019 und 2020 von operativen Herausforderungen im Marktangang und in der Produktentwicklung zunehmend in Frage gestellt. Auch mit Blick auf das anstehende 50‑jährige Unternehmensjubiläum im Jahr 2021 wurde das positive Momentum der „1. Wahl“-Strategie merklich schwächer.
Unter diesen Vorzeichen beauftragte der Vorstand der AKDB die PD, gemeinsam mit dem AKDB‑Führungsteam einen Vorschlag für eine organisatorische Neuaufstellung zu erarbeiten sowie ein modernes und effektives Steuerungsmodell für die Gesamtorganisation zu entwickeln. Daraus folgte die größte Reorganisation der AKDB seit dem Jahr 2006. Im Zuge derer wurden Marktbereiche konzipiert, die sich an drei konkreten Nutzendenzielgruppen – Verwaltung, Bürger:innen und Unternehmen – orientierten. Überdies wurden Zentralbereiche zusammengefasst und als effektive Querschnittsfunktionen für die Gesamtorganisation aufgestellt.
Als markantes Element für das neue Steuerungsmodell wurde die Einführung von OKR vorgeschlagen. Ziel war es, die bisher jahresbezogene Planung und Steuerung zu vereinfachen, den damit verbunden Aufwand zu reduzieren sowie ein transparentes, deutlich agileres und zugleich effektives Koordinationsinstrument zu etablieren. Insbesondere die Möglichkeit, unterjährig („quartalsweise“) wirksam und agil nachsteuern zu können, bildete ein wesentliches Argument.
Vorstandsvorsitzender der AKDB, ...
Herr Schleyer, warum haben Sie OKR zur Steuerung der AKDB eingeführt?
Rudolf Schleyer: Mit dem Jahreswechsel 2020/2021 hat die AKDB die größte Neuorganisation ihrer 50-jährigen Geschichte umgesetzt und sich komplett entlang von Kundensegmenten (u. a. Verwaltung, Bürger:innen) aufgestellt. Die zugehörigen Geschäftsbereiche werden durch ein zentrales Produkt- und Portfoliomanagement koordiniert. Im Zuge dessen waren wir auf der Suche nach einer agilen und effektiven Steuerungslogik, die unsere Führungskräfte befähigt und unterstützt, den angestoßenen Veränderungsprozess mitzugestalten.
Welche konkreten Elemente von OKR helfen Ihnen für die Führung und Steuerung?
Rudolf Schleyer: OKR hat uns dabei geholfen, die Jahresplanung zu verschlanken. Mit den quartalsweisen Dialogen haben wir einen Weg gefunden, dass sich Führungskräfte und Mitarbeitende regelmäßig mit ihren Zielen und den erreichten Ergebnissen auseinandersetzen und diese bei Bedarf an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Außerdem zwingt uns OKR – im positiven Sinne – wichtige Ziele zu fokussieren und diese im Tagesgeschäft zu verfolgen.
Mitglied des Vorstands, ...
Frau Aschenbrenner, welche Erfahrungen konnten Sie bislang mit OKR sammeln?
Gudrun Aschenbrenner: OKR stärkt die Fähigkeit, nicht in Aktivitäten, sondern in Zielen und Ergebnissen zu denken. Dieser Perspektivwechsel ist für mich essenziell. Man verbessert auch den eigenen Blick für das Machbare, indem man Ziele und Ergebnisse so formuliert, dass sie auch in quartalsweisen Zyklen umsetzbar sind. Entsprechend braucht es viel Begleitung und Unterstützung durch die Führungskräfte während der Einführung. Außerdem sollte der OKR-Prozess Spaß machen und regelmäßig Impulse setzen, sodass der Reiz bestehen bleibt, sich damit zu beschäftigen.
Was macht die Nutzung des Ansatzes mit Ihnen und Ihren Mitarbeitenden?
Gudrun Aschenbrenner: Die Mitarbeitenden schätzen die Transparenz, die OKR schafft: Alle Mitarbeitenden der AKDB können die Ziele und Ergebnisse und ihren Status über ein gemeinsames Board einsehen. Führungskräfte und Mitarbeitende können einfacher ihre Individual- und Bereichsziele mit den AKDB-Gesamtzielen in Einklang bringen. Wichtig ist es, den Mitarbeitenden zu vermitteln, dass dies Gemeinschaftsziele sind und keine Zielvereinbarung, von der Teile der Vergütung abhängen. Wir bekommen positive Rückmeldungen, dass sich die Mitarbeitenden stärker in der Organisation „vernetzen“ und ihre Ziele aktiv mit den Stellen im Haus abstimmen, die am Ergebnis mitwirken.
Herr Schleyer, Frau Aschenbrenner, was hätten Sie im Rückblick gerne vor der OKR-Einführung gewusst?
Rudolf Schleyer: Der Veränderungsprozess durch und mit OKR ist eher ein Marathon als ein Sprint. So gesehen haben wir uns mit der der Einführung von OKR parallel zur Neuorganisation viel vorgenommen. Entsprechend war es gut, die OKR-Logik zunächst auf Bereichsebene einzuführen und erst in einem zweiten Schritt die Teamebene vorzusehen.
Gudrun Aschenbrenner: Guten Zielen und Ergebnissen sollte der Spagat zwischen dem Umsetzen einer langfristigen Strategie und der Bewältigiung aktueller Herausforderungen gelingen. Hier arbeiten wir noch an der richtigen Balance.
Rudolf Schleyer: Geholfen hätte auch ein gutes OKR-Werkzeug. Wir sehen Potenzial von OKR für eine effektive Steuerung in der öffentlichen Verwaltung und entwickeln daher aktuell ein leichtgewichtiges IT-Tool für unsere Kunden.
Die Fallstudien AKDB und NOW GmbH verdeutlichen, dass die Nutzung von OKR eine organisatorische Dynamik entfalten und durchaus auch zum kulturellen Bruch mit der bisherigen Führungs- und Management-Logik führen kann:
Die OKR-Systematik erfordert einen Wandel im bisherigen Denken und Handeln. Sie kann nicht nur in Unternehmen, sondern auch in der Kernverwaltung angewandt werden und dort ähnliche Vorteile heben. Wie groß der Mehrwert ist, den OKR bietet, hängt dann vom jeweiligen organisatorischen Kontext ab. Bei der Einschätzung, ob die Nutzung von OKR in der eigenen Organisation oder einer Organisationseinheit sinnvoll ist, kann das unten abgebildete Raster helfen.
© PD - Berater der öffentlichen Hand GmbH
Das Raster nimmt einerseits die Beschaffenheit der in einer Organisation wahrgenommenen Aufgaben in den Blick. Andererseits wird der Ansatz betrachtet, der für die Aufgabenerledigung bzw. die Problemlösung notwendig ist. In der Kombination ergibt sich ein „OKR-Spielfeld“ – ein Feld, das, zumindest in Teilen, von Veränderung und Neuartigkeit geprägt ist. Hier bringt die OKR-Anwendung die größten Mehrwerte.
Der Nutzen wächst, je mehr die Aufgaben, die in einer Organisation erledigt werden müssen, Veränderungen unterliegen oder Transformationsaufgaben Teil des Tätigkeitsportfolios sind. Gleichzeitig hat OKR größere Mehrwerte, wenn auch der für die Transformationsaufgaben gewählte Lösungsansatz möglichst neuartig und konzeptionell-kreativ ist. Hierunter fallen typischerweise strategische Tätigkeiten, Innovationsaktivitäten oder Aufgaben in dynamischen Krisensituationen. Aufgaben der Antrags- oder Vorgangsbearbeitung hingegen, die durch hohe Stabilität und ein bekanntes, standardisiertes Vorgehen gekennzeichnet sind, eignen sich weniger für eine Steuerung durch OKR – hier kann bspw. ein Kennzahlen-basiertes Steuerungsmodell passgenauer sein.
Auch bei diesen klassischen Sachbearbeitungsaufgaben können jedoch Veränderungen notwendig werden, zum Beispiel aufgrund neuer Kundenanforderungen, Gesetzesänderungen oder der Digitalisierung. Ebenso kann es zur Anwendung neuer Lösungsansätze kommen, die bestehende Standards hinterfragen und kreatives Denken erfordern, wie beispielsweise bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz zur Prüfung von Anträgen. Diese Fälle bewegen sich im OKR-Spielfeld, da Veränderung strategisch gemanagt werden muss.
Somit zeigt sich ein abgestuftes Bild bei der Anwendung von OKR:
Es lohnt sich also, einen differenzierten OKR-Ansatz zu wählen, der die spezifischen organisatorischen Rahmenbedingungen berücksichtigt.
Sollte Objectives and Key Results damit das „Standardwerkzeug“ des strategischen Public Managements werden? Für Organisationen der öffentlichen Hand, die strategische und operative Freiheitsgrade genießen (bspw. GmbH oder AöR) überwiegen die Vorteile deutlich. Gleichsam bietet OKR als schlanke Basisstruktur für agile wie klassische Führungsmechanismen auch in der Kernverwaltung Vorteile, um in der VUCA-Welt klare – und trotzdem bewusst adaptive – Lösungspfade zu beschreiten.
Der PD-Bereich Strategische Verwaltungsmodernisierung berät zum Einsatz passgenauer strategischer Steuerungsinstrumente. Im Bereich OKR haben wir Erfahrung in diversen Anwendungsfällen im gesamtorganisatorischen wie auch projektbezogenen Kontext.
Sie profitieren von den Erfahrungen zertifizierter OKR-Master aus den Teams Strategie, Digital Goverance sowie Personal und Organisation, die OKR in verschiedenen Facetten begleiten können.
Dr. Gerd J. Hahn Principal Expert
+49 172 7810721 Vordernbergstraße 6 70191 Stuttgart
Dr. Julius Wersig Senior Managing Expert
+49 172 1368735 Friedrichstr. 149 10117 Berlin
Maximilian Brunn Senior Managing Expert
+49 162 202 03 53 Friedrichstr. 149 10117 Berlin
Ansgar Kramer Senior Managing Expert
+49 162 2089018 Friedrichstr. 149 10117 Berlin
